こんにちは、あらためまして＃ひろとし課長＃です。
私は某地方銀行の中小企業の事業再生セクションに、約１０年間従事し、
最近まで責任者を務めておりました。
現在、中小企業の事業再生分野に携わっている方、また、中小企業の経営者の方などに、
私のこれまでの経験・ノウハウなんぞをお伝え出来たら、と思っています。
前回、企業の異変、異常に気が付いたら、
まず、資金繰りを確認すること、といいましたが、
さあ、いよいよ、事業再生にすすむぞ、といったときに何をすればよいのか、
をお伝えします。
事業再生とはまずなにするの？
事業再生、といわれてなにを連想するでしょうか？
「事業再生」の本って、分厚いし、高い。
だいたい、大手監査法人系のコンサルか弁護士が書いています。
本の中を見ると、スキームや税金のことばっかり。
しかも、大手企業や上場企業の事例が多く、
地方銀行の現場レベルでは、あんま参考にならないことが多かったりします。
従前から申し上げている通り、中小零細企業は、承継と再生の事案ばっかり。
地方金融機関の仕事にとって、日常的に直面している事案なのです。
参考図書のごとく、事業再生は、スキームありきの話では決してありません。
企業の社長と、銀行員という生身の人間と人間の話なんです。
これをまったく勘違いしないでほしい、そこからです。
では、なにからはじめるか、といいますと
当たり前ですが、社長と信頼関係を構築することからはじまるわけです。
これを、目線をあわせる といいます。
目線をあわせる
事業再生先の社長に対して、今後、銀行といっしょに経営改善を進めるにあたって、
まず、目線合わせ を行います。
ここでいう「目線合わせ」というのは、要するに事業再生先の社長に対して、
「覚悟を決めさせること」なのです。
（ちょっとヤクザっぽい言い方ですが）
どんなことがあっても、資金繰りを維持する、
会社、従業員を守り抜く、という決意を決めさせることなのです。
この儀式？をしっかりと行うことなく、再生計画を進めていくと、
「その計画は銀行やコンサルが作ったものだから」
とか、
「銀行のリスケを引き出すためのもの」
など、
誰のためにやるの？
というような感じの、責任の所在が不明で、中途半端なものになってしまうのです。
結果、うまくいくはずがありません。
銀行としては、ここは支店長の登場です。
しっかり社長と向き合って、
「どんなことがあっても、経営改善に取り組みます」
という言質を取らなければ、絶対にダメです。
社長の痛み
あたりまえですけど、社長は嫌がります。
できれば先延ばししたい、はず。
人間ですもの。
銀行と事業再生について握るということは、
- 銀行管理下に置かれるという立場（銀行にいろいろ言われるし、探られるし・・・）
- 役員報酬カット（自分の給料の削減）
- 人員整理や不採算取引先のカットなど（言いたくないことを告げなければ・・・）
そんなことするくらいならば、という話になる。
だから社長は、逃げたくなるのです。
支店長の悩み
一方で、銀行の立場とすると、
メイン行として、当社の再生に対して重い責任が生じます。（当たり前だけど）
すると、支店長は悩みます。
- メイン行として、資金繰りに責任を持たなければならない。
- 追加の金融支援（赤字資金実行）も検討しなければならない。
- 他行にも当社を支えるという応援メッセージをしなければならない。
- うまくいかなかった場合の追加支援。
- 訪問頻度が増す、時間がかかる、いやなことも言わねばならない、つかれる。
- 再生失敗＝回収不能額の増加＝支店長の責任
これらを検討しなければいけません。
覚悟を決めるのは再生企業の社長だけでなく、
現場の「支店長」も、腹をくくらなければならないのです。
退場を命じることも
支店長がどんなに頑張って、支えようとしても、
再生が成功するか、しないかは、企業次第。
どんなに社長が頑張ってアクションプランを実行しても、
成功するかしないかは、外部環境次第ということもある。
再生できるビジネスもあれば、もはや終わっているビジネスもある。
そこを判断したうえで、支店長は、場合によっては、
市場からの退場を命じなければならない。
もはや御社は市場から求められていません。
厳しいかもしれませんが、
これを伝えることも、メイン行の仕事なのです。
事業再生とは、
まさに、銀行員と社長との、人間と人間のぶつかり合いなのです。
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